bungsquote von rund 2,700.000 S nicht mehr zur Gänze verdient werden. Eine weitere Korrektur des Aktienkapitals durch eine im Jahr 1963 durchgeführte Kapital erhöhung von weiteren 3,000.000 S fand in den Bilanzergebnissen keinen sichtbaren Niederschlag mehr und die Gesellschaft war im Hinblick auf den Zinsendienst und die Rückzahlung von Krediten in arge finan zielle Bedrängnis geraten. Die Erlöse des Unternehmens waren von bisher etwa elf Prozent des Investitionsvolumens (1961) auf sieben Prozent der Investitionssumme zurückgegangen, und hier muß ich aus drücklich feststellen, war der Mut und die Bereitwilligkeit der Aktionäre, neue Geld mittel für neue Investitionen zur Ver fügung zu stellen, bewundernswert, aber auch die Zeit, die wie immer in schwierigen Situationen durch eine Vielzahl von Meinungen geprägt war, für die „Dach stein" Fremdenverkehrs AG. sicherlich die schwierigste. Dazu kam noch, daß sich eine Änderung des ursprünglichen patriarchali schen Führungsstils zum Instrument des Teamworks anbahnte und Situationen ent standen, die die Beteiligten oft nur mit äußerster Anstrengung ihrer Nervenkraft und Hintansetzung ihrer Persönlichkeit überstehen konnten. Die Jahre 1965 und 1966 brachten aber in dieser Lage der „Dachstein" Fremdenverkehrs AG. nach langen und zähen Verhandlungen Entschei dungen, deren Konsequenz wir rück blickend als die große Wende der „Dach stein" Fremdenverkehrs AG. bezeichnen können. Ein Investitionsvolumen von mehr als 136,000.000 S (Umbau I. Teilstrecke 6,000.000 S,Gosaukammbahn 30,000.000 S, Dachsteinsüdwandbahn 100,000.000 S) wurde in den Jahren 1966 bis 1969 von einem kleinen, auf Erfolg eingestellten Team abgewickelt und es wurden Ratio nalisierungsmaßnahmen gesetzt, die in ihrer Effektivität bereits 1969 und in den folgenden Jahren deutlich spürbar waren. Nur der Aufgeschlossenheit und dem Weit blick der Herren des Aufsichtsrates, allen voran den Herren des Rationalisierungs ausschusses und der Aktionärsvertreter und dem Herrn Staatskommissär, ist es zu dan ken, daß einschneidenden Maßnahmen auf dem Kapitalsektor — im Februar 1967 wurde das im Jahr 1966 um 6,000.000 auf 37,000.000 5 aufgestockte Aktienkapital durch Herabsetzung des Nennbetrages der Aktien von 1000 auf 700 5, also eine 30prozentige Abwertung durchgeführt — eine gleichzeitige Erhöhung des Grundkapitals von 25,900.000 S auf 113,000.000 S durch Bareinzahlung von rund 26,000.000 S und Sacheinlagen von 61,000.000 S folgen konn ten. Der Umbau der I. Teilstrecke im Jahr 1966 mit einem besagten Investitionsvolumen von 6,000.000 S, die Fertigstellung der Gosaukammbahn im Jahr 1968 mit be sagtem Investitionsvolumen von rund 30,000.000 S und die Inbetriebnahme der Dachsteinsüdwandbahn mit einem In vestitionsvolumen von rund 100,000.000 S vergrößerten die Aktiven des Unterneh mens (ohne Verlustvortrag) per 31. 12. •.i» JUBif V-' ■ mü 1969 auf rund 226,000.000 S (davon rund 97 Prozent Anlagevermögen), während die Passivseite von rund 235,000.000 S durch 115,000.000 S Eigenkapital (Grundkapi tal einschließlich Rücklagen) und rund 120,000.000 S Fremdkapital gekennzeichnet war. Das zwar schwierige, aber doch noch als vertretbare Grenze anzusehende Ver hältnis von Eigen- zu Fremdkapital mit 50 :50 war wieder annähernd hergestellt und, vom Aufwind des rapide steigenden Fremdenverkehrsstromes getragen, konnte die Gesellschaft nach einem Bilanzverlust von 5,800.000 S im Jahr 1968 bereits 1969 mit einem ausgewiesenen Jahresverlust von 861.000 S, in welchem aber Zinsen von 5,500.000 S und Abschreibungen von 5,900.000 S enthalten waren, ein mehr als deutliches Lebenszeichen von sich geben. Die Steigerungsrate des Gesamtumsatzes des Unternehmens von 16,700.000 S im Jahr 1968 (Dachsteinbahn und ein halbes Jahr Gosaukammbahn) auf 27,600.000 S im Jahr 1969 (Dachsteinbahn, Gosaukamm bahn und ein halbes Jahr Dachsteinsüd wandbahn), auf 33,300.000 S im Jahr 1970 und auf 43,800.000 S im Jahr 1971, und dies alles bei gleichgebliebenen Tarifen, widerlegen aber auch die Vermutung der Konkurrenzierung der einzelnen Anlagen untereinander und brachten die Gesell schaft auf das angestrebte Umsatzziel von etwa 15 Prozent der Investitionskosten. Diese Grenze von 15 Prozent der Investi tionskosten — so haben betriebsinterne Untersuchungen ergeben — ist jene Schwelle, von wo an jede weitere Umsatz steigerung eine echte und zwar relativ hohe Gewinnsteigerung ergibt. Die sogenannte Kostenremanenz tritt ab dieser Schwelle besonders deutlich zu Tage. Im Jahre 1970 war es aber auch der Unter nehmensleitung erstmals nach einer langen Investitionsperiode wieder möglich, die volle Aufmerksamkeit und Arbeitskraft auf das Betriebsgeschehen der einzelnen Anlagen zu legen und die betriebswirt schaftliche Erfolgsrechnung 1970 zeigt bereits, daß der Wert der erbrachten Lei stungen, der sich gegenüber dem Jahr 1969 um 16,8 Prozent erhöht hatte (Steigerung 1970/71 34,9 Prozent), mit einer Kosten steigerung von nur 7,2 Prozent (1970/71 23,7 Prozent) bewerkstelligt werden konnte und so das ordentliche Betriebsergebnis (ohne Finanzergebnis) von 3,200.000 S im Jahr 1969 auf rund 6,000.000 S, d. s. mehr als 90 Prozent (Betriebsergebnis 1971 11,114.000 S), gesteigert werden konnte. Die betriebswirtschaftlichen Überlegungen der sogenannten Kostendegression fanden hier ihre volle Bestätigung. Zu diesem schon als echten Erfolg anzu sprechenden Ergebnis des Jahres 1970 hat Luftaufnahme des Berghotels am Krippenstein. — Foto; Wöhrl
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