System MNitarbeMerförderungi99e Als Im vergangenen Jahr nach langen Vorbereitun gen ein bestimmtes Sy stem der Mitarbeiterför derung zum erstenmal konzernweit durchgeführt wurde, sahen manche Mitarbeiter und Vorge setzte dieser Vereinheitli chung mit eher zwiespäl tigen Gefühlen entgegen. Die in der grünen Broschüre »Mitarbeiterförderung« fest gelegten Hauptziele: DGemeinsame periodische Analyse der Qualifikation des Mitarbeiters in den funk tionsspezifischen Anforde rungsmerkmalen durch den Mitarbeiter und den Vorge setzten 2) Gemeinsame Erarbeitung und Vereinbarung von Maß nahmen: O zur Verbesserung des ge genwärtigen Qualifikations standards O zur Vorbereitung auf künftige Aufgaben O zur Förderung des nicht unmittelbar funktionsbezogenen Bildungspotentials schienen für manchen mögli cherweise nur die »halbe Wahrheit« zu sein; konnte nicht doch eine reine Mitarbeiter-Beurteilung da hinterstecken? Eine Beurtei lung, deren Konsequenzen schwer abzusehen waren? Trotz solcher Bedenken lief die erste Runde der Mitarbei terförderungsgespräche ohne besondere Schwierigkeiten ab. Jene Punkte, in denen es fallweise zu Mißverständnis sen kam, gilt es nun eindeu tiger zu fassen und manche Anregungen, die erst im Zu ge der praktischen Durch führung auftauchten, in das System einzubauen. Einige andere wichtige De tails wollen wir Ihnen wegen des immer näher rückenden Endtermins für die periodi sche Mitarbeiterförderung (30. Juni 1981) in Erinnerung rufen. Anlässe für das Mitarbeiterförderungs gespräch Zu folgenden Anlässen muß ein Mitarbeiterförderungsge spräch geführt werden: O Ablauf des befristeten Dienstverhältnisses O Positionswechsel inner halb des Unternehmens O Wunsch des Mitarbeiters O Periodische Mitarbeiter förderung Vor allem neu eingetretene Mitarbeiter sollten daran denken, daß sie spätestens zwei Wochen vor Ablauf des befristeten Dienstverhältnis ses (d. h. in den meisten Fällen: nach der drei monatigen Probezeit) mit ih rem Vorgesetzten ein Mitar beiterförderungsgespräch führen müssen. Gegebenen falls sollten Sie Ihren Vorge setzten, wenn er vielleicht darauf vergessen hat, daran erinnern. Gesprächstermine Während die Gesprächster mine (und die Fristen, bis zu denen die Gespräche zu füh ren sind) bei den Anlässen »Ablauf des befristeten Dienstverhältnisses«, »Posi tionswechsel« und »Wunsch des Mitarbeiters« vom Anlaß selbst abhängen, hat die »Periodische Mitarbeiterför derung« einen für alle gülti gen Endtermin: den 30. Juni eines jeden Jahres. Beide Gesprächspartner soll ten diesen Termin im Auge behalten. Festlegung der Funk tionsspezifischen Merk male und des Anforde rungsprofils Vor dem eigentlichen Mitar beiterförderungsgespräch übergibt der Vorgesetzte sei nem Mitarbeiter das Form blatt »Mitarbeiterförderung« und vereinbart mit ihm ge meinsam die »Funktionsspe zifischen Merkmale« und — in dreistufiger Skala — In welchem Ausmaß der Mitar beiter das jeweilige funk tionsspezifische Merkmal be herrschen muß, um seine Aufgaben erfüllen zu kön nen. (Anforderungsprofil) Achten Sie darauf, daß nur jene Merkmale angekreuzt werden, die für die Funktionserfüllung unbedingt notwendig sind. (Haben Sie bereits im Vor jahr ein Mitarbeiterförde rungsgespräch geführt, so können Sie die damals ver einbarten Merkmale und Ein stufungen als Grundlage ver wenden, sollten Sie aber noch einmal kritisch überprü fen.) 0) .c o (U \ SPRACHEN a v> V) 0? 3 o> .c 3 o> 'c c c o; o| a> T3 c ( 3 ) U. 2 ) Englisch X 0 \ t ARBEITSERGEBNIS GRAD DER ERFÜLLUNG DER VEREINBARTEN AUFGABEN • Wurden die vereinbarten Aufga ben erfüllt? • Was sollte geändert oder verbes sert werden, um die vereinbarten Aufgaben in Zukunft voll erfüllen zu Können? • Welche Hindernisse standen der Aufgabenerfüllung entgegen? Mögliche Einflußfaktoren • Vorgesetztenverhalten • Umfang der Information • Zieldefinitionen oder Aufgaben stellungen • Planung • Aufbau- und Ablauforganisation der Abteilung • Einrichtung und Ausstattung des Arbeitsplatzes • Berufliche Erfahrung • Persönliche Situation • Zusammenarbeit mit Kollegen der selben oder anderer Abteilungen • Einflüsse von außerhalb des Un ternehmens ARBEITSPLANUNG GRAD UND UMFANG DER PLANUNG VON ARBEITSIN HALTEN UND METHODEN • Wurden die vereinbarten Aufga- ! ben in sinnvolle, bewältigbare Ein- : heiten aufgegliedert? • Wurden entsprechende Zeitpläne erstellt und eingehalten? • Wurden die jeweils anstehenden Aufgaben in der Reihenfolge ihrer Bedeutung erledigt? • Welche Hindernisse standen der Arbeitsplanung entgegen? Mögliche Einflußfaktoren •Vorgesetzten verhalten • Freiraum für eigene Planung • Umfang der Information • Kenntnis von Planungstechniken • Einrichtung und Ausstattung des Arbeitsplatzes ARBEITSORGANISATION GRAD UND UMFANG DER STRUKTURIERUNG DER AR BEITSABLÄUFE • Wurden die einzelnen Arbeitsab läufe entsprechend vorbereitet? • War die Vorbereitung der Arbeits abläufe sinnvoll und erfolgreich? • Wurden die Arbeitsabläufe so vor bereitet, daß der Aufwand für die Durchführung so gering wie nötig war? • Welche Hindernisse standen der Arbeitsorganisation entgegen? Mögliche Einflußfaktoren • Vorgesetztenverhalten • Einrichtung und Ausstattung des Arbeltsplatzes • Aufbau- und Ablauforganisation der Abteilung • Kenntnis von Organisationstechni ken und Organisationshilfsmitteln • Beziehung zu Kollegen derselben oder anderer Abteilungen • Einflüsse von außerhalb des Un ternehmens ARBEITSDURCHFÜHRUNG QUALITÄTSGRAD DER GELEI STETEN ARBEIT • Wurde die geleistete Arbeit den gestellten Qualitätserfordernissen gerecht? • Wurde die entsprechende Sorgfalt und Genauigkeit aufgewendet? • Wurden die Arbeiten zügig durch geführt? • Welche Hindernisse standen der sorgfältigen und genauen Durchfüh rung der Arbeit entgegen? Mögliche Einflußfaktoren • Vorgesetztenverhalten • Einrichtung und Ausstattung des Arbeitsplatzes • Kontinuität des Arbeitsablaufes • Arbeltsbelastung • Einflußnahme durch Dritte • Funktionsspezifische Kenntnisse
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